像恐怖组织一样带团队：Snap 与 Discord 产品负责人的 90 分钟无滤镜自白

章节时间轴

• 0:00 开场金句剪辑 — 恐怖组织、骑死最好的人、多数 PM 是净负面等本期最辣观点的预告拼接。
• 1:31 嘉宾介绍与"为何现在开麦" — Lenny 介绍 Peter 的 Snap 七年与 Discord 经历，Peter 解释自己过去躲播客、如今没有公关约束所以可以直说。
• 5:21 像恐怖组织一样设计团队 — 协作的隐性成本、意识形态文化加清晰授权结构，以及把创始人愿景压缩成可复述短句的做法。
• 10:45 管理 Nikita Beer 与"尖锐人才" — 把他比作《飓风营救》里的 Liam Neeson，讨论组织为什么必须能容纳非标准型天才，并引用 Phil Jackson 的带队哲学。
• 15:22 为什么多数 PM 是差的 — 用正态分布被截断成幂律分布解释中位 PM 水平，以及 ZIRP 时代把 PM 变成非技术人群最赚钱职业的后果。
• 20:43 Snap 为何没长成下一个 Facebook — 拆解广告变现的三重结构性障碍，以及 Snapchat+ 若早四年推出可能带来的缓冲。
• 27:38 Snapchat 被抄了十五年之后 — 评价 Instagram 的抄袭策略、Evan 转向硬件的判断，以及"最好的策展人不会把藏品全挂墙上"的品味论。
• 35:20 克制作为可练的品味肌肉 — 用面试时问"你做过但从未发布的东西"来测品味，并延伸到 AI 只会做加法、删减成为 PM 新技能。
• 39:58 AI 时代的广告机会 — 广告是互联网的 PMF，OpenAI 正在"速通"现代广告拍卖基础设施，关键变量是把信任放进拍卖机制。
• 46:03 四条反共识的职业经验 — 骑最好的人、协作被高估、增长来自核心、以及为什么 DAU/MAU 才是消费产品的核心比率。
• 57:37 什么时候该跳出核心去下新注 — 从核心能力横向找新人群、观察用户"绕路"使用的信号，以及 Snapchat 式的"逆向推演未来"。
• 61:30 SpaceX 为什么敢烧掉 Falcon 9 — 用主动淘汰最强产品线来规避创新者窘境，以及公开十年路线图的那种"底气"。
• 70:45 Sellis 语录：长期贪婪与核心产品价值 — 广告业务如何靠"长期贪婪"给长期主义提供意识形态掩护，以及把使命拆成指标的方法。
• 75:20 伟大 PM 的三对矛盾 — 自信与谦逊、极度有条理与极度耐受模糊、长期思维与近乎讨厌的行动偏好。
• 80:41 反共识角落：轻辣、中辣、最辣 — 从"最重要的职业决定是选伴侣"，到品味是知道何时收手，再到关于消费产品与从业者背景的最辣观点。
• 86:07 闪电轮 — 书单、Clair Obscur、Hex、Steinbeck 的时间观，以及柴犬幼犬直播间的产品往事。

详细内容

一、恐怖组织式的组织设计：把协作成本摆上台面

Sellis 承认这个说法"可能还需要再打磨一下"，他跟 Discord 的首席人事官讲这套理论时，对方"既惊恐又好奇"。但他坚持内核是对的，而且来自两个具体判断。

第一个判断是协作有一笔没人真正内化的隐性成本。他的论证是：你永远不会听到任何一家公司的任何一位高管说"别再协作了"——而一件事如果没人敢反对，本身就是警报。协作带来的是协调成本，而协调成本"基本上保证了你只能以系统中最慢节点的速度前进"。所以他会主动、甚至有点激进地把这笔成本算进去。他后面把这一点延伸成一条通用检验：当你在写团队原则或信条时，如果发现自己写的东西没人可能反对，那要么这不是好原则，要么它该被挑战。

第二个判断是关于高增长公司的授权。他说在这类公司里，PM 应当在做"创始人六个月前、或者一两年前才会亲自做"的决策。要让这种授权成立，就需要两件事同时到位：一层近乎宗教级别的意识形态目标，让整个团队把战略当信仰；以及一套极其清晰的组织结构，让所有人知道谁是那个单线程负责人、谁是"可以掐的那个脖子"。两者结合之后，你可以不过度协作，却依然拿到"像协作过一样"的结果。

他同时点明了高增长公司产品负责人的真实角色：当创始人还在掌舵时，产品负责人本质上是创始人愿景的"容器"。在 Snap 和 Discord 他都选择吸收并内化创始人的愿景，然后把整套战略压缩成可以反复使用、反复重复的短语和语言——这些短句是战略的"语法捷径"。Lenny 指出这跟很多人说的"建立一种 cult"其实很接近，Sellis 顺势接了一句 "you can't spell culture without cult"，但他补充了区别：cult 更围绕领导者个人，而恐怖组织更围绕一个更高的存在或意识形态，所以他更倾向后者的结构。他还打趣说，读几本关于邪教的书，一路读到"他们干出那件让自己出名的事"之前的那一刻，你能学到很多——"说实话那里面有很多 alpha"。

二、尖锐人才与 Nikita Beer：组织的容纳能力

Nikita Beer 曾在 Discord 向 Sellis 汇报（Discord 收购了他的创业公司），加上一批一起过来的优秀工程师，待了一年多。Sellis 说用"管理"这个词很勉强——"你不管理 Nikita，你只能试图控制或者引导他"。他的比喻是《飓风营救》里的 Liam Neeson：女儿被绑架时，他有一套极其罕见、极其有用的技能；但你让他把女儿养大或者去买趟菜，他只会把杂货店里的人全杀光。

他讲了一个很能说明问题的细节：Nikita 当时在 Intro（付费预约平台）上接单，而 Sellis 作为直属上级约不到他的一对一，只好发消息威胁说"如果你再不回我 DM，我就去 Intro 上花钱预约你，好马上做这个一对一"。最后他换了四个不同的消息应用才把人找到。

但他的结论不是"别招这种人"，而是反过来：如果你的产品组织没有能力吸纳高度尖锐的人才，那本身就是一种失败状态。他在管理风格上最推崇 Phil Jackson——公牛和湖人的主帅，能把彼此原本合不来的极不同类型的天赋揉成冠军队伍，而且以球员和教练两种身份、在两个不同的地方都做到过，还把东西方哲学混着用。Sellis 认为他是近半个世纪最有意义的领导力样本之一。

他还给出了一个看待有棱角产品人的框架：做消费产品、尤其是涉及创造力和品味的产品，产品负责人更像出专辑的乐队。你可以喜欢一支乐队，但他们偶尔会出一张烂专辑——这时你是继续当粉丝，还是只听老歌？他对尖锐 PM 的态度是："有时候他们确实砸了一张专辑，但只要我还相信他是个艺术家，我就会继续跟着他。"

三、为什么多数 PM 是差的：一个分布问题

这是全期最成体系的一段论证。Sellis 先承认这个观点在 ZIRP（零利率）时代属于异端，但现在正在变成主流，而且他和 Lenny 都笑称"一群靠当 PM 赚了钱的自恨 PM 在说 PM 不行"。

他的核心论证是数学的。假设"产品管理这项技能"在总人口中是正态分布的，那么真正做了 PM 的这批人已经处在分布的最右端；你把左边砍掉之后，剩下的形状从正态变成了幂律分布。而对任何幂律分布来说，中位数都远低于平均数——大多数人都在左侧。

在此基础上，他认为有两股力量把这个效应进一步放大。第一，在 ZIRP 时期，PM 成了非技术人群在科技行业里最赚钱的职业，而它的定义又极其主观（他顺带说这正是 Lenny 的播客有价值的原因——大家都在问"我到底要做什么才算是一个 PM"）。一旦进来，拿的是技术职级的薪酬，那留下来的动机就极强。第二，在分布右端，一个优秀 PM 发展出的技能几乎完美适配其他高管岗位或者自己创业——所以最强的人在持续"退出系统"，去当创始人、当高管。一边是最好的人不断流出，一边是勉强进来的人拼命不走，分布就被越压越偏。

Lenny 补了一个二阶效应：很多人说 PM 没用，往往只是因为他们从没跟真正优秀的 PM 共事过。Sellis 完全同意，并加了个更尖锐的观察：他几乎听不到优秀工程师抱怨 PM——因为顶尖工程师既知道怎么把 PM"为我所用"，也压根不会容忍差的 PM，差 PM 也分配不到他们身边；有意思的是，极差的工程师同样不抱怨，因为他们正好可以躲在 PM 的决策后面。所以抱怨声全部来自中间那一层。他也提到自己一直在开发一套评估 PM 的系统，而且评估的不是人本身，而是"这个人 + 他当下所处的位置"，以确认这个组合对团队是净正贡献。

四、Snap 没长成下一个 Facebook：不是用户不值钱那么简单

Lenny 直接问：Snap 是不是因为用户群太难变现才没做到大家想象的规模？Sellis 提前声明这是"我毕生的工作，我可能有点心结"，然后尽量客观地拆成三层。

第一层确实是年龄。Snap 对 Gen Z 的渗透高到异常，现在连 Gen Alpha 也从 Roblox 那边"毕业"过来。但关键不是"年轻人没钱"，而是在美国和海外，17 岁与 18 岁之间、18 岁与 21 岁之间的广告 CPM 存在"字面意义上可疑的断崖式差异"。17 岁以下的追踪、衡量和定向规则极其严格——他强调这是正当的、为了保护未成年人——但结果是这部分人群的 ROI 极难驱动。他直接反驳了常见辩护："你可以说青少年能影响父母之类的，但重点是这些东西就是更难衡量，而围绕难以衡量的东西很难做效果广告产品。"

第二层是产品形态。他指出除搜索类之外，几乎每一个展示广告产品，应用打开的第一屏就是放广告的地方——注意力研究和曝光量的数学都指向这一点。而 Snap 打开的是相机。这让它作为产品极其出色（捕捉并分享一个瞬间的最快方式），但"拍一张 snap 发给朋友"这个核心流程里没有任何一个位置适合放广告。它不是信息流产品，不是消费型产品，而是创作型、视觉创作型产品，而针对这类形态的广告格式基本不存在。他把"没能跑通相机变现"称为自己最大的失败之一："我没想明白，或者说我没能点亮那些能想明白的团队。"

第三层是它本质上是个消息应用，而消息应用至今没有好的广告产品。有人常拿亚洲的聊天应用举例，但他说你扒开看，从"每单位时长产生多少美元"的角度，没有一个做得特别好。消息类应用是极好的工具、极好的组合拼图，但 Snap 当时要在一个低价值受众、极难的广告格式、外加偏工具属性的服务上，快速建起一个数十亿美元的广告生意。

这里他也主动给 Snap 正名。把 Snap 拆开看：它是几乎所有西方国家青少年的第一消息应用，21 岁以下渗透率 70% 到 100%；是他们的默认地图，使用量超过 Apple 和 Google 地图；大概是最流行的星座应用；毫无疑问是最常用的相机。"想象有一家控股公司，一个 Gen Z 版的伯克希尔哈撒韦，手里有第一的相机、第一的消息、第一的地图、第一的星座应用——这是一份疯狂的消费产品战绩。"而且 Snap 比 Twitter、Reddit、Pinterest 都起步更晚，却比除 Twitter 外的所有公司更早上市，也比它们更快跑到大约 40 亿美元广告收入。对比之下，Twitter 是全球市政厅，Pinterest 是用户主动告诉你自己想买什么的地方，"那 Snapchat 当时以什么闻名呢？"（Lenny 替他说：会消失的照片。）

关于 Snapchat+，Sellis 认为它执行得相当成功，但订阅产品的数学很残酷：时间是你的敌人，任何动作都要很久才体现在指标上。消息类工具和 Spotify、Netflix 这种内容产品不同——用户要先习惯每天使用并获得价值，才会看到订阅的价值，所以渗透率只能沿着 cohort 缓慢而近乎线性地爬。他因此猜想：如果 Snapchat+ 早四年推出，广告业务就不必被逼着那么快规模化，内容消费侧也能有更多自由度去跟 TikTok 竞争。Lenny 笑称这是"大脑门的系统思维：所以 Snap 需要更多 PM"。

五、系统思维、克制与品味：策展人的隐喻

关于"系统思维"这个已经在播客里被反复提起的词，Sellis 给了一个具体到近乎冷酷的定义：它最被低估的部分，是你要有数学背景去用数学语言描述这个系统——画出存量与流量，判断某个变量是双峰分布还是正态分布，把系统真正建成一个可沟通的模型。他吐槽大多数人说的"系统思维"其实就是丰田那套"连问五个为什么"，问到第一性原理为止；他更希望大家去读 Jay Forrester 1970 年代的系统动力学，而不是那本"有弹簧玩具封面"的书。最落地的建议是：把它建成一张电子表格——变量是什么、输入输出是什么、杠杆有哪些、每个杠杆背后是什么分布。"哪怕这张表最后只躺在共享盘里，它也能让你想清楚很多。"

谈到 Instagram 抄了 Snapchat 十五年，他讲了个细节：早期 Instagram 抄得极其激进，连 Snap 内部那些没跑通的差功能都照抄，"我想他们大概默认我们碰到的一切都会变成金子"。但他也给出了公允评价：有些功能（比如地图）在 Instagram 上不太成立，而 Stories 这个格式在 Instagram 上的版本"现在明显更好"，那支团队由一批优秀设计师驱动，加上 Adam Mosseri 的品味，从人机交互角度看架构得相当漂亮。

真正的重头是他关于克制的那套隐喻。他说在 Snap 学到的一件事是：他亲眼看着 Evan Spiegel 对一些点子说不，而那些点子比他见过的几乎任何消费创业公司真正发布出来的东西都要好。他作为产品负责人的目标，是把创始人变成世界上最富有的博物馆策展人——产品里此刻呈现的东西，永远只是整个藏品的一小片切面，是策展人认为此时此地最合适的那一部分。"如果一家博物馆把所有藏品都挂在墙上，那策展人什么都没做。"

由此他给出一个可操作的面试题：问候选人那些他们做出来却从未发布的东西——不是测试了数据不好的，而是原型真真切切拿在手里、然后判断"世界还没准备好"或"这东西还不行"的。如果一个人手里有很多高质量的、被自己按在架子上的点子，那说明他在锻炼"说不"这块肌肉，而这几乎是少数几块你真能练的品味肌肉之一。

Lenny 顺势指出这跟 AI 时代高度相关：AI 极不擅长做减法，它永远在加东西，从不会说"也许我们该砍掉这块"。所以 PM 的一项新技能，正是对着 AI 和工程师源源不断的"要不要加个这个"往回推。Sellis 同意这对 AI 很难复制，同时补充了他对创作门槛下降的看法：门槛降低不只是让已有创作者做得更多，更是把原本被挡在门外的人放进了竞技场——而这会让"创造出真正配得上人类注意力的东西"这件事，压力骤增。

六、广告的数学：OpenAI 正在速通的东西

Sellis 说自己属于"广告就是互联网的 product-market fit"这一派，并认为从变现角度看，订阅相对广告是被高估的。他对 OpenAI 的评价是：他们正在速通所有广告基础设施，而且方向完全正确——他称之为"最后进入者优势"（last mover advantage），因为在线广告这门学问已经积累到一个相当成熟的位置，其中 2010 到 2020 年的 Meta 团队应当拿走大部分功劳。

他把现代广告拍卖的关键机制讲得很具体：本质是一个改良版的 VCG（Vickrey-Clarke-Groves）拍卖。Meta 的创新不只是"出价最高者赢"，而是把广告和广告主对该用户的"有机价值"折进出价里——也就是说，如果你要触达那些不太想被触达、更难触达、或与自己相关性更弱的人，作为广告主你必须付更多钱。这套机制的另一个好处是，它能把有机内容和广告内容放进同一个统一拍卖里，以美元作为最终的公分母。

而他认为这套东西对聊天场景之所以合适，是因为在聊天里，那个"有机价值"的位置可以被替换或增强成信任。把问题化简到最朴素的形态就是：用户问"我该买哪支麦克风"，这一刻系统必须决定——给出客观答案？给出一组答案？以及我应该在多大程度上被那些想出现在你面前的广告主影响？他主张，被影响的程度本质上等于你愿意交易掉多少信任。他拿 Amazon 搜索当反例（并强调不是挑刺，Amazon 是极好的产品，它的伟大在于选品和次日达）：当你搜一个东西，前面排了 16 条广告才出现第一个自然结果，"你会开始想，这是不是在悄悄侵蚀我对这套系统的信任"。所以他判断，OpenAI 真正的胜负手在于如何把长期信任最大化写进拍卖机制的数学里——因为长期信任大概率与用户留存相关甚至是因果关系，也与广告主价值相关。另一侧则是格式问题：聊天里的广告长什么样？如果是语音呢？没人知道。他因此说，现在最酷的产品和设计岗位之一大概是"OpenAI 的广告格式"——"这是一个社会级别的广告岗位"。

他也直说了自己的失望：OpenAI 很早就给最高档位做了无广告体验。他觉得广告其实可以对 OpenAI 的很多场景（抛开工作和写代码，就说真正的聊天）是加分项，而这么早就把最有价值的一批用户切出去，"我有点失望，不过我理解为什么大家会这么做"。

七、四条反共识经验：骑快马、少协作、从核心长、以及 DAU 的算术

Lenny 让他逐条讲自己提前列出的反共识经验。

第一条是"把最好的人往死里用，而不是去改善平均水平的人"。他说这不算反直觉，而是反人性：看到有人溺水，你本能想救他，而他"做的是完全相反的事"。当一个人做出持续正确的决策，他就不断给这个人递更多绳子、压更多决策，"一直到我开始看见他做出坏决策为止"。他给出的配套条件有两个：其一，他永远在公开场合、在高管面前维护自己的人，从不当众批评；其二，他坦率承认这套哲学的来源之一是"我没有一套很好的帮人变好的机制"，所以他实质上是让落后者自行失败——"这作为领导者可能挺让人沮丧的，也有点悲哀。"他还提示了一个必须校正的误读：不关注某个人并不等于这个人在失败；有些跟他共事多次的人，他的态度是"我知道你知道该做什么，去做吧"。

第二条是协作往往是很差的时间投入，即前面那套隐性成本论。

第三条是增长通常来自业务的核心。他的论证从网络效应产品的性质出发：这类产品本身就"想要生长"，所以最有效的做法是服务那些已经在用、或者本来就想用这个产品的人，把体验做得更容易、更快、更相关。接着是他所谓的"八年级数学"：几乎每个消费产品都该优化日活，因为日是真实存在的（昼夜节律是真的），周勉强算，月基本只对 B2B 和账单类成立；而一个月活一次的用户，你需要 30 个才抵得上一个日活用户。所以最有效的消费产品都有极高的 DAU/MAU，而把这个比率往上挪几个基点，收益往往大于去拉一堆新月活再赌他们留存。他还顺手把定义讲清楚：DAU/MAU 本身就是一种留存——给定今天用了，明天还用的概率是多少。

这条经验有两个实证。Snap 的版本来自 2018 年那次灾难性改版——他说那是 Snap 整体 DAU 唯一一次环比走平；之后团队把火力全部集中到性能、尤其是 Android 性能上，只为已经在用的人把应用做得更快，结果带来了持续数年的"增长文艺复兴"。Discord 的版本在他看来更具争议：当时 Midjourney 建在 Discord 上，外界都认为这是 Discord 的高光时刻，但他说如果你看 Discord 的使用曲线（这是公开可查的），你根本找不出 Midjourney 在哪。人们用 Discord 的理由始终是：在打游戏之前、之中、之后和朋友连在一起。于是 2024 年团队完全围绕"如何成为你和朋友一起玩有意图的多人游戏的最佳场所"来组织，而当时所有人都觉得这个人群"早就 100% 渗透了"。结果并非如此——有大量时刻用户站在边缘上选择了不进语音、用了游戏内置语音、或者干脆 FaceTime 给朋友。把这些做好之后，Discord 跑出了疫情以来最快（他认为可能是最快）的增长，方式就是把一个人从 30 天里用 10 天推到 11 天、12 天、13 天。他提到这个指标语言（"过去七天里用了几天"）是从 Meta 学来的，"他们又一次写出了极好的增长手册"。

他补了一个重要的外部性观察：Discord 做这件事的额外收益特别大，因为"世界上最挑剔、最爱批评、说实话也最聪明的用户群就是游戏玩家"。能够转身对社区说"这是 Reddit 上的 bug 帖，不管大小我们都修"，带来了一种极强的站位感——这也是他认为 Discord 在这个细分领域"无可匹敌"的原因。

八、什么时候该跳出核心，以及 SpaceX 式的烧船

Lenny 追问：既然核心这么有效，什么时候才该下新注？Sellis 给了三种方法，难度递增。

第一种最"MBA"：把产品里真正卓越、用户为之而来的能力提炼出来——Snap 是相机，Discord 是语音——然后去找别的人群、别的 cohort，看这个能力对谁还有用。这是一个二乘二矩阵式的练习，而且应该常态化做，因为它足够简单。

第二种是观察"绕路"的用户。他说最好的礼物之一，是有人用你没预料、你没批准的方式使用产品，而且为此不惜多跳几个环节——这说明你提供的东西好到值得他们折腾。Discord 的例子是社区：人们开始用它组织越来越大的社群，而不再是二十人的游戏好友小组。这时用户是在用脚投票，明确告诉你"我想用这个产品干这件事，你能不能让它更容易一点"。这是同心圆式的向外扩展。

第三种最难，也最像 Snapchat 的做法：回到公司为什么被创造出来的哲学，然后完全不受当下约束地去想未来——不是预测（forecasting），而是回溯（backcasting）。他举的例子是：今天分享一个瞬间的最佳方式是掏出手机、把摄像头对准它、按下录制，但这完全是被现有技术约束的结果。如果你设想的是"孩子刚迈出第一步、我在一场演唱会上、我在街上看到特别好笑的一幕"，那什么才是分享这一刻的最佳方式？这条路会把你引向眼镜之类的东西。他的冷水是：几乎所有人都想这么干，但真正具备这种"白纸式创造力"的人极少——连很有创造力的人也多半只是在重混当下，"现在大多数产品经理去喝一趟死藤水、或者去趟日本，回来就说我想明白了"。

Lenny 在这里补了一条自己的观察：很多人低估了自己找到 PMF 有多幸运，误以为下一个也能找到，而真正做到的极少——Airbnb 就是例子，原始想法之外没有任何东西在大体量上成功过，增长轨迹的推动力始终是把核心体验做得更好、供给更多、需求更多。Sellis 同意，并指出这条路还能让团队保持精简，但最大风险是 Nassim Taleb 那个"感恩节火鸡的第 1001 天"：一切都在变好变好变好，直到某个比你好十倍的东西出现，一夜之间把你归零。他坦承自己没有防范黑天鹅的办法——"要是我知道，我就去干金融了。"

不过他认为 SpaceX 是罕见的、真的在防范这件事的公司，而且程度无人能及。他强调自己没有内幕（"我只是每晚睡在一个 SpaceX 工程师旁边"，指他太太），但最近一周的新闻就是完美例子：SpaceX 正在让 Falcon 9 退役。Falcon 9 是史上最伟大的发射系统，可复用、每公斤入轨成本最优——"地球上任何一个国家都愿意拿 GDP 来换这项技术"——但为了实现更远的愿景，他们需要 Starship 这样的重型运载，于是开始逐步告诉客户，未来几年后你将无法再购买 Falcon 9 的发射。他称之为"科尔特斯式的焚舟"，并说 Clayton Christensen 若在世大概会为这种规避创新者窘境的姿态落泪："就因为我们手里的东西是最好的，我们依然完全愿意去造那个会击败我们自己、让我们造出来的东西变得无关紧要的新东西。"他说自己观察到的是，SpaceX 上上下下每个人都觉得"这会很棒，我们就是要干这个"——这是文化的一部分，"也许是那个 cult 的一部分"。

Lenny 把这一点接回开场：这正是恐怖组织隐喻里"使命"那一半——让人类成为多行星物种、去火星——有了这个使命，从未来倒推"我们需要更大的火箭，所以继续投 Falcon 9 毫无意义"就变得顺理成章。Sellis 再加一层：Elon 的两家主要公司都把大约十年的计划直接发布出来了——SpaceX 现在做的事没有一件是十年前没说过的；Tesla 当年就讲清楚了用 Roadster 养 Model S、再养 Model 3 的路径。"某种意义上产品路线图是公开的。作为产品负责人，我向往那种气场：我们要做的事足够激进、足够有野心，以至于我们可以直接告诉你我们要干什么——你要是觉得你能做得更好，欢迎来试。"在 Tesla 的情形里甚至还附赠了专利。

由此引出本季另一个反复出现的主题：野心。Lenny 提出，AI 让"造出来"变得容易之后，野心的水位必须不断抬高，而这是一种新习惯——人类并没有进化出去尝试看似不可能之事的本能。Sellis 从物理隐喻回应：现状之所以是现状是有原因的，世界上有大量系统就是设计来阻止你改变的；所以需要一个强力的推动去克服静摩擦。而且"我要的不是位置，甚至不是速度，我要的是加速度——为了拿到加速度，我需要冲量，需要那个更高阶的导数"。他也补充，能持续、反复做到这件事（而不是无差别地天天喊颠覆）的人在大组织里非常稀有。Lenny 提到 Tara Seshan 在节目里说过，PM 今天的职责越来越是抬高团队的野心；Sellis 同意但强调"可信地、反复地"做到才算数，而不是"走进会议室问一句：有没有想过做得更大一点、更快一点"——"我是白人男性、头发花白、学位还不错，我可以走进任何会议说'你有没有想过这个能不能更快'。那我到底为什么存在？"

九、Sellis 语录：长期贪婪与核心产品价值

节目最后的方法论部分，他给了两条被团队内部反复使用的"Sellis 语录"。

第一条是"long-term greedy（长期贪婪）"。他说广告是一个极度短兵相接、被收入目标驱动的领域，非常容易滑向短期主义。而这句话背后是一个不难但关键的因果判断：明天的广告收入，本质上由你今天为广告主创造的 ROI 决定。所以你的注意力应该放在驱动广告主 ROI 上。麻烦在于，最容易抬高 ROI 的办法是压低分母（也就是投入）——但在现代拍卖里，价格是输出而不是输入。真正的杠杆是：通过今天交付 ROI（哪怕牺牲一部分短期收入）来换取留存、换取预算增长、换取净收入留存带来的复利。他强调这句口号真正的价值是政治性的：你职业生涯中一定会遇到长期主义极其艰难的时刻——尤其当你是上市公司、指标不达标、某些事情不发生就可能要裁员的时候；这时你需要一个意识形态装置当掩护。"long-term greedy 的意思是：我们不是慈善机构，我们不是为了让人开心才送这个，我们今天这么做是因为我们知道他们明天会带着更大的预算回来。"

第二条是核心产品价值（core product value）。他和团队在 Snap 和 Discord 都建立了这个概念：你必须同时在概念层面和指标层面定义清楚，"一个人每天回到你的产品"到底意味着什么。Snap 的版本是"和你在乎的人分享一个瞬间的最快方式"——fast、share、a moment、people you care about，每个词都能继续拆：fast 是加载时间，share 是打开即相机并快速发出，people you care about 聚焦到最好的朋友。Discord 的版本是"在玩游戏之前、之中、之后和朋友聊天与相处的最好地方"——talk、hang out、games、before/during/after。每个拆解项背后都有内部的指标定义，这些定义进了增长手册、进了各种实验评估（"这个改动有没有影响 CPV？"），让新来的数据科学家可以被快速纳入同一套语言。

Lenny 总结说这个框架的妙处是把使命和业务杠杆缝在了一起，而且看起来都是三段式。Sellis 同意"三的法则"，并强调不能偏废任何一边：只有指标，对人来说毫无意义；只有口号，数据科学家、PM 和工程师日常无法执行。所以还要讲故事、反复讲。他透露在 Snap 他连续七年、每周或每两周亲自给每一位新员工讲同一份入职演示，主题就是核心产品价值——"因为那就是 cult 的一部分：这就是我们如何交付核心产品价值，这就是为什么在这么多替代品和凶悍竞争者面前，人们每天仍然选择 Snapchat。"他也承认最难的部分是找到既清晰简单、又能与留存建立因果关联的指标，"所以没有数据科学家喜欢和我一起工作"。

十、伟大 PM 的三对矛盾，与三档"反共识"

Sellis 认为"伟大的 PM"本身是个矛盾修辞，因为它要求三组彼此冲突的特质同时存在——"每个伟大 PM 体内都有三对狼"。

第一对是自信与谦逊。他说要做好 PM，在某些层级上你的自信必须逼近傲慢；但这必须被极强的谦逊平衡。这种谦逊的形态很具体：把功劳精确地给到该给的人——最后一秒做出关键改动的设计师、为了合作伙伴发布会通宵的工程师。而他指出，这种把功劳往外推的底气恰恰来自自信——因为你心里清楚，无论如何 PM 都会被给予过多的功劳。

第二对是极度有条理与极度耐受模糊。他想要的人既理解好流程的价值（不多不少），又能舒服地面对模糊，甚至到了"近乎病理性地厌恶权威"的程度——"我什么事都有清单，但我也完全能接受随时把清单扔掉重做。"他说他会在面试里专门去测这一组，因为"流程无用"是当下很时髦但很懒的说法。

第三对相对显然：长期思维与近乎讨人嫌的行动偏好。优秀 PM 心里永远有一幅六个月、一年、两年后世界该有的样子，知道哪些积木必须先到位，并且有耐心；但在日常尺度上，他们的行动偏好"烦人到边缘"，而且极擅长设定整个组织的节奏——"他们早上醒来，公司就醒来了。"

在"反共识角落"环节，他把观点按辣度分了三档。轻辣：对 PM 来说，最重要的职业决定是选谁做人生伴侣——"你听再多 Lenny 的播客，也比不上找到一个会支持你、帮你成长、在智识上能当你回音壁的伴侣。"中辣是策展人隐喻的延伸：他注意到（也许因为身在洛杉矶）在有品味的人和被视为"暴发户式"的人之间，差别在于有品味的人总是比所有人早一步停下来——他们在某个趋势还没到"变尴尬"之前就收手，转身去找新的东西。而"你做过、拿在手里、也爱过、但始终没拿出来的东西"就是这种能力的检验。

最辣的一档他自己都说"看雇主是谁我未必敢讲"：他认为要为某些特定人群做出真正伟大的消费产品，你放在那些产品上的 PM 和设计师身上，存在一些无法习得、无法获取却至关重要的固有特质——他明确点出性别、种族、族裔、社会经济背景。他立刻做了两处限定：他不是说"要给年轻黑人男性做产品就得雇年轻黑人男性"，也不是说可以据此招人或以貌取人。他的论证是，消费产品的内核大多在触碰马斯洛需求层次的某些部分（他说 Nikita 也谈过这一点），而一个人的成长方式、生物性背景等，确实会让某些人更能真正理解这些需求。他承认这个观点之所以"辣"，恰恰在于它在多数情境下并不可执行。Lenny 顺势说"真正辣的版本是画出那张'什么产品需要什么人'的网格图，但我们就不往那儿走了"。

金句

好的恐怖组织本质上有两样东西：一是让所有人都明白自己为什么这么做的意识形态文化，二是极其清晰的组织结构，明确谁可以被信任做哪个决策。 —— Peter Sellis 7:39

你永远不会听到任何一家公司的任何一位高管说"别再协作了"。对我来说，这本身就是一个警告信号。 —— Peter Sellis 6:07

最优秀的产品经理正在退出这个系统，他们去当创始人、去当高管；而另一端的人则拼尽全力留下来。所以从数学上讲，这个职业注定中位数很差。 —— Peter Sellis 17:40

我亲眼看着 Evan 对一些点子说不，而那些点子比我见过的几乎任何消费创业公司真正发布出来的东西都要好。 —— Peter Sellis 35:20

如果一家博物馆把所有藏品都挂在墙上，那这位策展人就什么都没做。 —— Peter Sellis 36:06

就因为我们手里的东西是最好的，我们依然完全愿意去造那个会击败我们自己、让我们造出来的东西变得无关紧要的新东西。 —— Peter Sellis 64:36

时间没有可以挂上"时长"的路标。从虚无到虚无，根本就不算时间。 —— Peter Sellis 引用 John Steinbeck 90:45

提到的书·产品·人物

• Peter Sellis（人物）：本期嘉宾，Snapchat 第一位 PM（七年）、Discord 前产品负责人，目前处于两份工作之间，首次上播客。
• Lenny Rachitsky（人物）：主持人，前 Airbnb 员工，多次以 Airbnb 只靠核心业务增长为例呼应嘉宾观点。
• Evan Spiegel（人物）：Snap 创始人，被嘉宾称为"对说不最在行的人"，其转向硬件的判断在节目中被讨论。
• Nikita Beer（人物）：Discord 时期向嘉宾汇报的产品人，被比作《飓风营救》里的 Liam Neeson，约一对一要靠四个消息应用轮番轰炸。
• Phil Jackson（人物）：公牛与湖人主帅，嘉宾最推崇的管理范本，能把性格迥异的天赋揉成冠军队伍。
• Adam Mosseri（人物）：Instagram 负责人，被嘉宾称赞把 Stories 做成了比原版更好的形态。
• Elon Musk（人物）：以 SpaceX 与 Tesla 公开十年路线图、主动淘汰 Falcon 9 作为"避免创新者窘境"的样本被提及。
• Josh Elman（人物）：2009 年 Ustream 的头号产品顾问，嘉宾十七年前产品生涯的导师。
• Matt Schlicht（人物）：Ustream 的第一位产品经理，高中辍学入行，后来把面向 agent 的社交网络 Moltbook 卖给了 Meta。
• Tom Verrilli（人物）：Whatnot 的 CPO，此前在本播客表达过类似"PM 质量"的观点，其资深 PM 中有嘉宾在 Snap 带过的人。
• Tara Seshan（人物）：此前上过本播客，提出 PM 的职责越来越是抬高团队的野心。
• Nikhil Singal（人物）：曾多次上节目，以"超能力都有其阴影面"的框架被拿来与"三对狼"对照。
• Jason Calacanis（人物）：Ustream 时代三大 24/7 直播源之一，当年唯一负担得起全天直播自己节目的人。
• Snapchat / Snapchat+（产品）：嘉宾工作七年的产品，全期广告变现与核心产品价值分析的主要案例；订阅产品 Snapchat+ 被认为执行得好但推出太晚。
• Discord / Nitro（产品）：嘉宾任产品负责人的产品，2024 年重聚焦"和朋友打游戏"带来疫情后最快增长的案例。
• SpaceX（Falcon 9 / Starship）（公司/产品）：主动让最强产品线退役、以焚舟姿态规避创新者窘境的范例。
• OpenAI / ChatGPT（公司/产品）：被评价为正在"速通"现代广告拍卖基础设施，关键在于把信任写进拍卖机制；嘉宾对其最高档位无广告体验表示失望。
• Meta / Instagram（公司/产品）：2010–2020 年广告拍卖机制创新的主要功臣，同时也是抄袭 Snapchat 并把 Stories 做得更好的案例。
• Midjourney（产品）：建在 Discord 上的现象级产品，但嘉宾指出在 Discord 的使用曲线上根本看不出它的存在。
• Amazon 搜索（产品）：被用作广告侵蚀信任的反面案例——搜索后要划过约 16 条广告才见到第一个自然结果。
• Hex（产品）：嘉宾选出的最喜欢的 AI 产品，是少数真正跑通的"多人协作式 AI 体验"，他曾与 Discord 联合创始人 Stan 在会议中同时与它交互。
• Ustream（公司）：嘉宾的第一份产品工作，早期直播公司，因没聚焦游戏而失败（Justin.tv 聚焦游戏后成为 Twitch），以柴犬幼犬 24/7 直播走红。
• 《How to Get Filthy Rich in Rising Asia》（书）：嘉宾最常推荐的书之一。
• 《When Genius Failed》（书）：关于长期资本管理公司 1998 年兴衰的书，嘉宾推荐书目之一。
• 《Einstein's Dreams》（Alan Lightman）（书）：嘉宾常送给消费产品 PM 的书。
• 《East of Eden》（John Steinbeck）（书）：人生格言的出处，关于时间流逝的那段引文。
• Jay Forrester 的系统动力学（书/理论）：嘉宾认为比流行的系统思维读物更值得读的 1970 年代制造业系统方法。
• Clair Obscur: Expedition 33（产品/游戏）：嘉宾推荐的上一年度最佳游戏，法国独立工作室作品，被他视为游戏作为艺术形式的证明。
• Clayton Christensen（创新者窘境）（人物/理论）：用于解释 SpaceX 主动淘汰 Falcon 9 的理论背景。
• Nassim Taleb（感恩节火鸡）（人物/理论）：用来描述只做核心优化的最大风险——一切向好直到被十倍产品一夜归零。
• Work OS / Mercury（产品）：本期广告赞助商。

适合谁听

想把产品直觉升级成可执行系统的消费产品 PM、增长负责人和创始人，尤其是正在纠结"该深耕核心还是开新战线"的人。